自 2007 年起公益彩券改由中國信託發行，負責實際營運的台灣彩券
公司為了精確掌握彩券經銷通路的銷售狀況，在經過審慎的評估後，採用
MicroStrategy 作為其決策支援系統的核心平台。
開辦已逾 7 年的台灣彩券自發行之初便在全台掀起投注熱潮，無論是
樂透彩、刮刮樂或其他彩券產品都深受彩迷歡迎。自 2007 年起公益彩券
發行權改由中國信託取得，為履行對財政部的合約承諾，負責彩券營運、
投注站設備的台灣彩券公司需要更精確掌握彩券經銷通路的特性和排
名、行銷活動效果以及銷售成果分析，以便靈活調整和規劃行銷策略，推
出更符合彩迷需求的產品或活動。
因此，台灣彩券需要在最短時間內完成一套可以快速分析龐大資料量
的決策支援系統，以提供各層級人員即時查看各區營業點、經銷商的收
入、耗材、支出比例分析等詳細報表資料；高階主管也可運用其中的儀表
板系統，來監看營業金額，確認是否達成業績目標，並據以調整銷售策略；
而策略性部門則可以掌控各類型彩券的銷售狀況，藉以推出不同商品組合
來刺激買氣，提昇銷售金額。
在當初的營運規劃需求中，台灣彩券特別強調 Metadata 的最佳效能
及與系統間的溝通，並需要有 ETL 工具的支持來將資料轉進分析系統，
此外最重要的就是分析平台的功能與報表本身是否易於使用等條件。在多
家廠商參與競標下，最後選擇了 MicroStrategy 商業智慧平台，主要就是
考量到卓越動力的建置經驗與 MicroStrategy 的產品優勢。
MicroStrategy 為一完整性的商業智慧應用資訊平台，其支援大型資料市
集 ( VLDB ) 資料處理及技術整合，是專為處理企業級大量資料而設計的應
用分析平台；資訊部門可以最少的人力、時間達成行銷業務的需求，行銷
業務則能以人性化的 Web 介面依權限輕鬆的自行建立所需要的報表，並
可進行動態多維度的報表分析。
彩券銷售的分析因應不同層級使用者而有不同需求，需要有非常高的
查詢效能，同時也要處理頻繁且大量的資料。MicroStrategy 能輕易處理
大量更新的資料，同時快速回應查詢，使用者想要的任何報表都能在極短
的時間獲得。在採用 MicroStrategy 做為決策支援系統的核心平台後，台
灣彩券公司將能更精確掌握各經銷通路的動態，推出更符合巿場需求的產
品、活動，成功達成規劃目標。
個案提供：http://www.solventosoft.com
2013年3月6日 星期三
個案探討：花旗銀行空中支援系統
花旗銀行不僅是台灣最大的外商銀行，也是擁有最多電話接線生的銀
行，其中有 40 位具碩士學歷。銀行為什麼需要這麼多的接線生？以銀行
的通路成本來看，建置一家分行約需新台幣三千萬元，而最簡單的電話服
務中心 ( 20 個席位 ) 硬體設備則約需二千萬元。不過，當顧客透過電話銀
行語音系統 ( IVR ) 完成交易，就能比在分行交易省下 110 元的成本。
以客戶使用電話語音的比率超過整體業務量 50% 的花旗銀行為例，一天語音
處理的交易將近 6000 筆，如果這些交易量分布到各分行去，不但花旗一
天要多支出 66 萬成本，分行能否吃下如此大的業務量更是個大問題。
傳統分行的臨櫃服務確實耗費成本、人力和時間。外商銀行因設置分
行的法令限制，反倒給了花旗銀行發展「空中分行」的思考。電話服務中
心讓花旗只靠十家分行就能抓住 120 萬名顧客，它是怎麼做到的？
目前，大部分銀行第一步所建置的電話服務中心都專司信用卡顧客服
務。已開辦電話銀行業務者，又另設一批專員專司銀行業務。花旗銀行認
為一通電話服務到底 ( One call resolution ) 才能為銀行帶來業務加成效
果。許多銀行信用卡與電話銀行的服務電話根本不同，要顧客記住二支電
話就會降低使用率，若想做其他金融產品的交叉銷售 ( Cross-selling )，要
求顧客重撥其他電話或等候回電，種種不方便都會降低再次使用的意願。
因此在 2003 年，花旗砸下五、六千萬元硬體設備成本，將信用卡、
銀行、花旗投顧、花旗人壽的電話專員集中到同棟大樓，成為花旗在亞洲
規模最大的電話服務中心。不論是信用卡、銀行服務還是買保險、基金，
只要一通電話就能提供全產品服務，「在掛掉電話那一刻，顧客覺得一切
正常，這樣的經驗才能驅動他下次再拿起電話。」這正是花旗電話語音使
用率高的主因。
「人」是花旗最重要的資產，進入花旗電話理財中心的第一課，就是
以每天 8 小時、連續一個半月的時間，修完信用卡、全方位金融商品、電
話禮儀等基本課程。之後，新人還有一到二週的時間必須坐在資深專員身
邊見習，逐漸學習上手，通過「大考」後才能正式上線。
鞏固專員水準之餘，電話服務中心的硬體設備與管理機制更需相輔相
成。花旗電話服務中心採用電腦電話整合系統 ( CTI )，「顧客資料跟著電
話走」，當電話進來，並在語音系統中輸入密碼或信用卡號認證後，電話
轉接到專員的同時，顧客基本資料也出現在專員的電腦螢幕上。甚至，若
顧客想瞭解其他產品，電話轉接的同時，顧客資料也會出現在另一位專員
的螢幕上。
(一) 決策支援
此外，由統計分析設定的各項服務品質指標，是花旗管理階層最重視
的一環。在高階主管辦公桌上的電話，具有隨時監控整個電話理財中心的
功能，他可以隨時切換，瞭解目前各部門的接話服務率 ( service l evel )、
有多少顧客正在線上等待、目前顧客等待最長的時間等。
如果高階主管無暇看螢幕，只要哪個部門的接話服務率低於八五 ％，
代表該部門的警示燈就會亮起；同時，該部門牆上的「跑馬燈」會出現警
示、急促的音樂聲跟著響起，所有部門主管或正在休息的人員立刻上線，
「花旗的指標是和顧客的『痛 ( pain )』連在一起。」這些指標資料每天早
上都會準時出現在各部門主管桌上，「部門昨天若沒達水準，高階主管必
須立即確認原因。」
精準的話量預估與排班時間，是花旗平衡服務品質與人力的關鍵。每
個月二十五日，專司排班的統計人員會依據下個月的例假日、金融市場變
動以及過去的統計資料，預估出每天的話量，並依據話量排班。精準的「動
態排班」屬於花旗電話服務中心的「最高命令」，因為調班、休假必須由
排班人員核准，就連部門主管也不能作主。
(二) CTI + 資料探勘—三分鐘透視顧客
空中分行自 2003 年 9 月推出後，一直到年底，帶來營收達 5,900 萬
元。2004 年全年營收，更是預估近 4 億元，單月平均成長一倍以上！更
難能可貴的是，服務專員和顧客接觸的時間其實極其有限。據花旗銀行的
統計，每通電話的通話時間，平均為 170～190 秒，約 3 分鐘而已。
如何在 3 分鐘抓住顧客？電腦電話整合系統 ( CTI ) 與資料探勘 ( Data
Mining ) 是空中分行的兩大利器。前者可以在每通顧客來電後，立即顯示
通話對象的個人資料、帳戶資訊、往來記錄等資料；後者進一步分析顧客
資訊與交易訊息，預測顧客的需求與行為模式，供服務專員作銷售參考。
花旗銀行總部過去投資了 2,000 萬美元在這些系統上，提供區域性銀行共
同使用。
一次購足不是主要目標，重點是對顧客行為的瞭解，也就是資料庫的
運用。花旗銀行強調，後端系統的支援，讓空中分行專員不是面對一個陌
生人，而是完整的個人資料與記錄。當企業對顧客有足夠的瞭解，一句話
就可以帶出他的需求。
行，其中有 40 位具碩士學歷。銀行為什麼需要這麼多的接線生？以銀行
的通路成本來看，建置一家分行約需新台幣三千萬元，而最簡單的電話服
務中心 ( 20 個席位 ) 硬體設備則約需二千萬元。不過，當顧客透過電話銀
行語音系統 ( IVR ) 完成交易，就能比在分行交易省下 110 元的成本。
以客戶使用電話語音的比率超過整體業務量 50% 的花旗銀行為例，一天語音
處理的交易將近 6000 筆，如果這些交易量分布到各分行去，不但花旗一
天要多支出 66 萬成本，分行能否吃下如此大的業務量更是個大問題。
傳統分行的臨櫃服務確實耗費成本、人力和時間。外商銀行因設置分
行的法令限制，反倒給了花旗銀行發展「空中分行」的思考。電話服務中
心讓花旗只靠十家分行就能抓住 120 萬名顧客，它是怎麼做到的？
目前，大部分銀行第一步所建置的電話服務中心都專司信用卡顧客服
務。已開辦電話銀行業務者，又另設一批專員專司銀行業務。花旗銀行認
為一通電話服務到底 ( One call resolution ) 才能為銀行帶來業務加成效
果。許多銀行信用卡與電話銀行的服務電話根本不同，要顧客記住二支電
話就會降低使用率，若想做其他金融產品的交叉銷售 ( Cross-selling )，要
求顧客重撥其他電話或等候回電，種種不方便都會降低再次使用的意願。
因此在 2003 年，花旗砸下五、六千萬元硬體設備成本，將信用卡、
銀行、花旗投顧、花旗人壽的電話專員集中到同棟大樓，成為花旗在亞洲
規模最大的電話服務中心。不論是信用卡、銀行服務還是買保險、基金，
只要一通電話就能提供全產品服務，「在掛掉電話那一刻，顧客覺得一切
正常，這樣的經驗才能驅動他下次再拿起電話。」這正是花旗電話語音使
用率高的主因。
「人」是花旗最重要的資產，進入花旗電話理財中心的第一課，就是
以每天 8 小時、連續一個半月的時間，修完信用卡、全方位金融商品、電
話禮儀等基本課程。之後，新人還有一到二週的時間必須坐在資深專員身
邊見習，逐漸學習上手，通過「大考」後才能正式上線。
鞏固專員水準之餘，電話服務中心的硬體設備與管理機制更需相輔相
成。花旗電話服務中心採用電腦電話整合系統 ( CTI )，「顧客資料跟著電
話走」，當電話進來，並在語音系統中輸入密碼或信用卡號認證後，電話
轉接到專員的同時，顧客基本資料也出現在專員的電腦螢幕上。甚至，若
顧客想瞭解其他產品，電話轉接的同時，顧客資料也會出現在另一位專員
的螢幕上。
(一) 決策支援
此外，由統計分析設定的各項服務品質指標，是花旗管理階層最重視
的一環。在高階主管辦公桌上的電話，具有隨時監控整個電話理財中心的
功能，他可以隨時切換，瞭解目前各部門的接話服務率 ( service l evel )、
有多少顧客正在線上等待、目前顧客等待最長的時間等。
如果高階主管無暇看螢幕，只要哪個部門的接話服務率低於八五 ％，
代表該部門的警示燈就會亮起；同時，該部門牆上的「跑馬燈」會出現警
示、急促的音樂聲跟著響起，所有部門主管或正在休息的人員立刻上線，
「花旗的指標是和顧客的『痛 ( pain )』連在一起。」這些指標資料每天早
上都會準時出現在各部門主管桌上，「部門昨天若沒達水準，高階主管必
須立即確認原因。」
精準的話量預估與排班時間，是花旗平衡服務品質與人力的關鍵。每
個月二十五日，專司排班的統計人員會依據下個月的例假日、金融市場變
動以及過去的統計資料，預估出每天的話量，並依據話量排班。精準的「動
態排班」屬於花旗電話服務中心的「最高命令」，因為調班、休假必須由
排班人員核准，就連部門主管也不能作主。
(二) CTI + 資料探勘—三分鐘透視顧客
空中分行自 2003 年 9 月推出後，一直到年底，帶來營收達 5,900 萬
元。2004 年全年營收，更是預估近 4 億元，單月平均成長一倍以上！更
難能可貴的是，服務專員和顧客接觸的時間其實極其有限。據花旗銀行的
統計，每通電話的通話時間，平均為 170～190 秒，約 3 分鐘而已。
如何在 3 分鐘抓住顧客？電腦電話整合系統 ( CTI ) 與資料探勘 ( Data
Mining ) 是空中分行的兩大利器。前者可以在每通顧客來電後，立即顯示
通話對象的個人資料、帳戶資訊、往來記錄等資料；後者進一步分析顧客
資訊與交易訊息，預測顧客的需求與行為模式，供服務專員作銷售參考。
花旗銀行總部過去投資了 2,000 萬美元在這些系統上，提供區域性銀行共
同使用。
一次購足不是主要目標，重點是對顧客行為的瞭解，也就是資料庫的
運用。花旗銀行強調，後端系統的支援，讓空中分行專員不是面對一個陌
生人，而是完整的個人資料與記錄。當企業對顧客有足夠的瞭解，一句話
就可以帶出他的需求。
個案探討：氣候與銷售的關係
日本 7-ELEVEN 的 POS 系統，最知名的典範是「氣象經濟」，表面
上看似無奇的溫度變化，經過日本 7-ELEVEN 的 POS 系統分析，就和銷
售形成密切關係。
根據統計，氣溫差三度，某些商品的銷售就可能相差一倍以上，換句
話說，在這個氣象經濟的時代，掌握溫度變化就等於掌握了商機。日本零
售商對於「七五三感冒指數」就很敏感，如果一天當中溫度相差七度、今
天和昨天的溫度差到五度、且溼度差大於 30% 的話，代表感冒的人會增
加，商家就要考慮把感冒藥、溫度計和口罩之類的用品上架。
除了感冒指數，日本 7-ELEVEN 的情報系統也累積了許多溫度和暢
銷商品的分析資訊：比如說，氣溫在 24 度到 27 度之間時，鰻魚、冰品
和防曬乳會賣得好，溫度在 22 度到 25 度時，涼飲、冰咖啡和殺蟲劑就
不可少，至於溫度在 17 度到 20 度當中時，布丁、沙拉和優格則很受歡
迎。
早上 7 點聽到氣象報告，就知道今天要訂什麼產品，是統一超商店長
的基本功力，這種由氣候變化來掌握銷售機會的方式，愈來愈專業。
台灣統一超商向專業的氣象預報公司購買天氣分析預報，每六個小時
就透過 POS 系統，提供未來六小時的最新氣象預告，顧客走到門市櫃檯
前的顯示器，也可以看見當天及未來一周的溫度及降雨情況。統一超商透
露「這份報告比台灣氣象局的氣象預告，準度要高 80％ 以上！」。
氣溫差 3 度，商品結構就不一樣。業界有個有趣的數字，在德國每升
高一度，啤酒銷量就會增加兩百三十萬瓶；在日本，夏季 30℃ 以上的日
子每多一天，就會多賣四萬台冷氣，可見氣溫對業績影響之大。所以現在
超商的收銀機顯示面板上，還會有依照溫度變化出現的「啤酒指數」、「曬
衣指數」等，建議顧客可以購買何種商品。
氣候的變化，和各別商圈的結合，正是提高單店營收最重要的關鍵之
一。像是從大樓天際線飄下細雨，在辦公大樓商圈的店長就知道，許多上
班族一定不願意走遠，所以寧願買便當回辦公室；相反的，如果在風景區
下起雨來，店長可能要用最快的速度準備熱騰騰的關東煮。
「商品類別加上溫度、下雨和溼度這三個因素， 就是一個
know-how，」統一超商表示，全國的門市都能隨時看到過去四個星期、
每日四個時段的氣象和商品銷售統計，做為日後訂貨的參考；而且，除了
自家的資料，店長還可以看到附近商圈所有門市的銷售資料，哪個商品、
哪個門市賣最好或最差，滑鼠一點，排名一目了然。「以前每次檢討業績，
員工就好像氣象預報人員，業績不好就說天氣不好，以後通通都沒有藉口
了！」
統一超商雖提供門市詳細的氣溫與商品銷售資訊做為店長訂貨的依
據，但是也相對要求各門市對營運成績負更大的責任，今後將取消退貨的
機制，所以，如果因為店長判斷錯誤而導致商品沒賣出去，各門市得想辦
法自己消化。
上看似無奇的溫度變化，經過日本 7-ELEVEN 的 POS 系統分析，就和銷
售形成密切關係。
根據統計，氣溫差三度，某些商品的銷售就可能相差一倍以上，換句
話說，在這個氣象經濟的時代，掌握溫度變化就等於掌握了商機。日本零
售商對於「七五三感冒指數」就很敏感，如果一天當中溫度相差七度、今
天和昨天的溫度差到五度、且溼度差大於 30% 的話，代表感冒的人會增
加，商家就要考慮把感冒藥、溫度計和口罩之類的用品上架。
除了感冒指數，日本 7-ELEVEN 的情報系統也累積了許多溫度和暢
銷商品的分析資訊：比如說，氣溫在 24 度到 27 度之間時，鰻魚、冰品
和防曬乳會賣得好，溫度在 22 度到 25 度時，涼飲、冰咖啡和殺蟲劑就
不可少，至於溫度在 17 度到 20 度當中時，布丁、沙拉和優格則很受歡
迎。
早上 7 點聽到氣象報告，就知道今天要訂什麼產品，是統一超商店長
的基本功力，這種由氣候變化來掌握銷售機會的方式，愈來愈專業。
台灣統一超商向專業的氣象預報公司購買天氣分析預報，每六個小時
就透過 POS 系統，提供未來六小時的最新氣象預告，顧客走到門市櫃檯
前的顯示器，也可以看見當天及未來一周的溫度及降雨情況。統一超商透
露「這份報告比台灣氣象局的氣象預告，準度要高 80％ 以上！」。
氣溫差 3 度，商品結構就不一樣。業界有個有趣的數字，在德國每升
高一度，啤酒銷量就會增加兩百三十萬瓶；在日本，夏季 30℃ 以上的日
子每多一天，就會多賣四萬台冷氣，可見氣溫對業績影響之大。所以現在
超商的收銀機顯示面板上，還會有依照溫度變化出現的「啤酒指數」、「曬
衣指數」等，建議顧客可以購買何種商品。
氣候的變化，和各別商圈的結合，正是提高單店營收最重要的關鍵之
一。像是從大樓天際線飄下細雨，在辦公大樓商圈的店長就知道，許多上
班族一定不願意走遠，所以寧願買便當回辦公室；相反的，如果在風景區
下起雨來，店長可能要用最快的速度準備熱騰騰的關東煮。
「商品類別加上溫度、下雨和溼度這三個因素， 就是一個
know-how，」統一超商表示，全國的門市都能隨時看到過去四個星期、
每日四個時段的氣象和商品銷售統計，做為日後訂貨的參考；而且，除了
自家的資料，店長還可以看到附近商圈所有門市的銷售資料，哪個商品、
哪個門市賣最好或最差，滑鼠一點，排名一目了然。「以前每次檢討業績，
員工就好像氣象預報人員，業績不好就說天氣不好，以後通通都沒有藉口
了！」
統一超商雖提供門市詳細的氣溫與商品銷售資訊做為店長訂貨的依
據，但是也相對要求各門市對營運成績負更大的責任，今後將取消退貨的
機制，所以，如果因為店長判斷錯誤而導致商品沒賣出去，各門市得想辦
法自己消化。
訂閱：
文章 (Atom)