花旗銀行不僅是台灣最大的外商銀行，也是擁有最多電話接線生的銀
行，其中有 40 位具碩士學歷。銀行為什麼需要這麼多的接線生？以銀行
的通路成本來看，建置一家分行約需新台幣三千萬元，而最簡單的電話服
務中心 ( 20 個席位 ) 硬體設備則約需二千萬元。不過，當顧客透過電話銀
行語音系統 ( IVR ) 完成交易，就能比在分行交易省下 110 元的成本。
以客戶使用電話語音的比率超過整體業務量 50% 的花旗銀行為例，一天語音
處理的交易將近 6000 筆，如果這些交易量分布到各分行去，不但花旗一
天要多支出 66 萬成本，分行能否吃下如此大的業務量更是個大問題。
傳統分行的臨櫃服務確實耗費成本、人力和時間。外商銀行因設置分
行的法令限制，反倒給了花旗銀行發展「空中分行」的思考。電話服務中
心讓花旗只靠十家分行就能抓住 120 萬名顧客，它是怎麼做到的？
目前，大部分銀行第一步所建置的電話服務中心都專司信用卡顧客服
務。已開辦電話銀行業務者，又另設一批專員專司銀行業務。花旗銀行認
為一通電話服務到底 ( One call resolution ) 才能為銀行帶來業務加成效
果。許多銀行信用卡與電話銀行的服務電話根本不同，要顧客記住二支電
話就會降低使用率，若想做其他金融產品的交叉銷售 ( Cross-selling )，要
求顧客重撥其他電話或等候回電，種種不方便都會降低再次使用的意願。
因此在 2003 年，花旗砸下五、六千萬元硬體設備成本，將信用卡、
銀行、花旗投顧、花旗人壽的電話專員集中到同棟大樓，成為花旗在亞洲
規模最大的電話服務中心。不論是信用卡、銀行服務還是買保險、基金，
只要一通電話就能提供全產品服務，「在掛掉電話那一刻，顧客覺得一切
正常，這樣的經驗才能驅動他下次再拿起電話。」這正是花旗電話語音使
用率高的主因。
「人」是花旗最重要的資產，進入花旗電話理財中心的第一課，就是
以每天 8 小時、連續一個半月的時間，修完信用卡、全方位金融商品、電
話禮儀等基本課程。之後，新人還有一到二週的時間必須坐在資深專員身
邊見習，逐漸學習上手，通過「大考」後才能正式上線。
鞏固專員水準之餘，電話服務中心的硬體設備與管理機制更需相輔相
成。花旗電話服務中心採用電腦電話整合系統 ( CTI )，「顧客資料跟著電
話走」，當電話進來，並在語音系統中輸入密碼或信用卡號認證後，電話
轉接到專員的同時，顧客基本資料也出現在專員的電腦螢幕上。甚至，若
顧客想瞭解其他產品，電話轉接的同時，顧客資料也會出現在另一位專員
的螢幕上。
(一) 決策支援
此外，由統計分析設定的各項服務品質指標，是花旗管理階層最重視
的一環。在高階主管辦公桌上的電話，具有隨時監控整個電話理財中心的
功能，他可以隨時切換，瞭解目前各部門的接話服務率 ( service l evel )、
有多少顧客正在線上等待、目前顧客等待最長的時間等。
如果高階主管無暇看螢幕，只要哪個部門的接話服務率低於八五 ％，
代表該部門的警示燈就會亮起；同時，該部門牆上的「跑馬燈」會出現警
示、急促的音樂聲跟著響起，所有部門主管或正在休息的人員立刻上線，
「花旗的指標是和顧客的『痛 ( pain )』連在一起。」這些指標資料每天早
上都會準時出現在各部門主管桌上，「部門昨天若沒達水準，高階主管必
須立即確認原因。」
精準的話量預估與排班時間，是花旗平衡服務品質與人力的關鍵。每
個月二十五日，專司排班的統計人員會依據下個月的例假日、金融市場變
動以及過去的統計資料，預估出每天的話量，並依據話量排班。精準的「動
態排班」屬於花旗電話服務中心的「最高命令」，因為調班、休假必須由
排班人員核准，就連部門主管也不能作主。
(二) CTI + 資料探勘—三分鐘透視顧客
空中分行自 2003 年 9 月推出後，一直到年底，帶來營收達 5,900 萬
元。2004 年全年營收，更是預估近 4 億元，單月平均成長一倍以上！更
難能可貴的是，服務專員和顧客接觸的時間其實極其有限。據花旗銀行的
統計，每通電話的通話時間，平均為 170～190 秒，約 3 分鐘而已。
如何在 3 分鐘抓住顧客？電腦電話整合系統 ( CTI ) 與資料探勘 ( Data
Mining ) 是空中分行的兩大利器。前者可以在每通顧客來電後，立即顯示
通話對象的個人資料、帳戶資訊、往來記錄等資料；後者進一步分析顧客
資訊與交易訊息，預測顧客的需求與行為模式，供服務專員作銷售參考。
花旗銀行總部過去投資了 2,000 萬美元在這些系統上，提供區域性銀行共
同使用。
一次購足不是主要目標，重點是對顧客行為的瞭解，也就是資料庫的
運用。花旗銀行強調，後端系統的支援，讓空中分行專員不是面對一個陌
生人，而是完整的個人資料與記錄。當企業對顧客有足夠的瞭解，一句話
就可以帶出他的需求。
